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Livre Blanc: Modèle financier SROI pour appuyer la vente de solutions IoT

“Pour contribuer à la résolution des questions sociétales à travers ses activités commerciales, le groupe NTT souhaite se positionner auprès de ses partenaires comme un ‘créateur de valeur’.”

Jun Sawada,

Président du Groupe NTT, membre représentatif du conseil d’administration.

(Extrait du site Web du Groupe NTT / message du Président, février 2021)

Introduction

Le présent document est une contribution au concept de  » retour social sur investissement  » (SROI), méthodologie utilisée pour évaluer la valeur totale d’un projet ou d’un produit. Il est rédigé dans le cadre d’une initiative menée par NTT Smart World qui a développé, en collaboration avec URBATIS et la société Insight Signals, un modèle d’évaluation visant à présenter l’équation coûts-bénéfices de ses solutions intelligentes.

Le document s’appuie sur le travail effectué au sein du réseau Social Value International, ainsi que sur l’expérience client. Il illustre l’approche innovante développée par l’équipe de NTT Smart World, qui a souhaité évaluer la valeur complète de ses solutions afin de mieux s’approcher des objectifs stratégiques de ses clients potentiels, dans des domaines tels que la santé publique, la sécurité au travail et le développement des affaires.

Dans le monde actuel, toute organisation doit rendre compte de l’impact social, économique et environnemental de ses activités à un nombre croissant de parties prenantes. Cette tendance a donné lieu à des initiatives telles que les rapports intégrés (RI), la responsabilité sociale des entreprises (RSE) et les engagements largement médiatisés des entreprises envers les objectifs de développement durable (ODD).

Malgré cette tendance croissante, lorsqu’on reste au niveau des projets, les techniques d’évaluation restent souvent axées sur une approche purement financière (i.e. de retour sur investissement) ou sur l’atteinte – souvent dissociée – d’objectifs stratégiques (par ex. la création d’emplois stables) ; mais les effets socio-économiques et environnementaux ne sont pas pleinement pris en compte dans les analyses financières, car ces effets sont généralement difficiles à quantifier.

Dans ce papier, la technique du SROI est examinée à la lumière d’une expérience pratique, afin de promouvoir la création de valeur comme un nouveau fondement de l’approche commerciale. Nous pensons que cette approche a une vraie pertinence pour toute organisation, non seulement dans le domaine public / à but non lucratif, mais plus généralement pour toute organisation confrontée à une décision commerciale, même lorsque les bénéfices sociaux et environnementaux peuvent sembler immatériels en première analyse. Un cadrage et une méthodologie d’analyse aideront à inclure ces bénéfices dans toute évaluation de projet et permettre une décision éclairée.

Ce document est destiné aux praticiens qui souhaitent examiner l’approche SROI et découvrir comment NTT l’a intégrée dans un modèle financier innovant afin d’aider ses prospects commerciaux à développer des analyses de rentabilité plus robustes lorsqu’ils envisagent d’acheter des solutions intelligentes NTT.

1. Qu’est-ce que le retour sur investissement social (SROI) ?

Aujourd’hui, la définition de la valeur ne se limite plus aux paramètres strictement financiers, même si l’on observe que les analyses de rentabilité utilisent surtout des paramètres tels que le taux de rendement interne ou la valeur actuelle nette (VAN), et se concentrent sur les flux de trésorerie et la valeur de marché financière. Les bénéfices d’un projet qui ne peuvent pas être immédiatement monétisés ne sont généralement pas inclus dans l’évaluation financière. Il en va de même pour les effets négatifs potentiels.

Comment faut-il donc évaluer un projet dont la VAN financière est positive mais qui a des effets néfastes sur l’environnement ? Ces effets, plus difficiles à quantifier, ne sont donc souvent pas inclus dans le calcul de la VAN. Au mieux, ils sont jugés « qualitatifs » et présentés séparément des paramètres financiers. Mais le monde évolue, et il devient désormais pertinent d’intégrer les effets indirects, surtout s’ils sont intentionnels, même s’ils peuvent apparaître ‘non-aisément-quantifiables’ dans l’évaluation des projets. Et ce n’est pas seulement vrai pour les investissements, mais pour tout projet de manière générale.

En effet, l’idée du rapport intégré (RI) est que les organisations doivent rendre compte des effets tant financiers que non financiers à court, moyen et long terme. On peut également se référer à la responsabilité sociale des entreprises (RSE) ; The Capitals Background Paper for <IR> (2013) de l’Association of Certified Chartered Accountants (ACCA), ou Measuring Stakeholder Capitalism, Towards Common Metrics and Consistent Reporting of Sustainable Value Creation (2020) du Forum économique mondial.

Nous nous concentrons ici sur la valeur totale d’un projet, et la question clé est donc de savoir comment intégrer des bénéfices difficiles à quantifier, dans l’évaluation financière d’un projet. Selon Krlev, Münscher et Mülbert (2013), la principale méthode d’évaluation de l’impact social est le retour social sur investissement.  » Le SROI est très répandu (…), car il est orienté vers les projets et permet aux organisations de prouver et d’améliorer les impacts sociaux, environnementaux et économiques qu’elles créent, et aide à identifier les externalités positives et négatives  » (Krlev et al., 2013).

Le SROI est une technique assez récente qui a 15 ans d’existence, bien qu’elle ait été régulièrement améliorée par des équipes internationales et multidisciplinaires. La méthode est une application de l’analyse coûts-bénéfices (ACB) qui existe depuis beaucoup plus longtemps: selon The Economist, Benjamin Franklin a écrit sur son utilisation en 1772 et le concept d’ACB tel que nous le connaissons aujourd’hui remonte à Jules Dupuit, un ingénieur français, qui a décrit le processus dans un article en 1848. L’ACB continue d’être appliquée pour les investissements publics en tant qu’approche systémique des coûts et bénéfices de tout projet. Elle est conçue pour permettre la formulation de stratégies d’atténuation des risques et pour orienter les décideurs vers le scénario optimal ; voir le Guide de la Commission Européenne pour l’analyse coûts-bénéfice des projets d’investissement (2014), Outil d’évaluation économique de la politique de cohésion.

Le SROI a été conçu par le Roberts Enterprise Development Fund aux États-Unis pour saisir et monétiser la création de valeur totale de ses services à l’embauche à San Francisco. L’objectif était de mettre au point une technique de calcul des bénéfices de l’intégration professionnelle, qui pourrait être mis en regard des investissements liée à ce programme. Au cours des dix dernières années, le SROI a été développé en Europe par la New Economics Foundation (Royaume-Uni), le gouvernement écossais et le Social Value Network.

Tel que promu par le Social Value Network (en référence à Nicholls, Lawlor, Neitzert & Goodspeed, 2012), le SROI est défini comme suit : « Le retour social sur investissement est une technique permettant de mesurer et de comptabiliser la valeur au sens large ; il cherche à réduire les inégalités et la dégradation de l’environnement et à améliorer le bien-être en intégrant les coûts et les avantages sociaux, environnementaux et économiques. »

2. Comment mettre en œuvre un SROI ?

Le SROI est un outil qui aide les gens à répondre à la question fondamentale : « quelle est la valeur que nous créons ? » C’est une technique qui mesure l’impact socio-économique et environnemental et qui combine : l’analyse coûts-bénéfices, l’engagement des parties prenantes, les proxy financiers et la recherche de mesures d’amélioration des projets.

Cette technique peut être utilisée pour une organisation tout entière, pour un projet ou un produit en particulier, et ce pour tout type de secteur : organisations à but lucratif, à but non lucratif et gouvernementales.

Elle peut être appliquée pour réaliser soit :

  • Des prévisions, ou des études ex ante pour estimer la valeur qui sera créée si les activités atteignent les résultats escomptés. Ce type d’études est particulièrement utile pour la justification en amont, la planification, ou la sélection de projets qui cherchent à maximiser l’impact.
  • L’évaluation, ou études ex post, pour évaluer les résultats déjà constatés d’un projet.

Selon le Social Value Network, le SROI consiste en un ensemble de sept principes qui visent à garantir que le processus d’évaluation ou de mise en œuvre est robuste, transparent et qu’il implique l’ensemble des parties prenantes concernées. Ces principes peuvent être résumés comme suit 1/ impliquer les parties prenantes ; 2/ comprendre ce qui change ; 3/ valoriser les choses qui comptent ; 4/ n’inclure que ce qui est important ; 5/ ne pas surpondérer ; 6/ être transparent ; et 7/ vérifier et calibrer le résultat.

Ces principes constituent la base d’une approche itérative, qui est résumée ci-dessous dans le contexte de toute évaluation de projet :

  • Étape 1 : Définir la portée du projet et les parties prenantes impliquées.
  • Étape 2 : Créer une cartographie des impacts affectant le projet, en établissant une relation de causalité entre les données d’entrées, les résultats et les impacts identifiés.
  • Étape 3 : Valoriser les résultats à l’aide d’indicateurs. Et lorsque les résultats n’ont pas de valeur financière directe, utiliser des proxys financiers, c’est-à-dire des estimations de valeur provenant de sources de marché fiables.
  • Étape 4 : Intégrer différents scénarios dans l’analyse et l’évaluation de l’impact, à savoir
    • (a) poids mort : résultat qui se serait produit même si le projet n’avait pas eu lieu.
    • (b) déplacement : autres résultats non intentionnels possibles
    • (c) attribution : évaluation de la contribution d’autres projets au résultat atteint
    • (d) un quatrième scénario est également étudié, le déclin. Il s’agit de savoir combien de temps les avantages dureront, c’est-à-dire quelle est la détérioration du résultat au fil du temps.
  • Étape 5 : Calculer le ratio SROI. Ce calcul est effectué sur la base des inputs et des bénéfices sur l’horizon du projet. En additionnant les bénéfices, en soustrayant les résultats, après application des scénarios de l’étape 4 (poids mort, déplacement et attribution), l’impact sera mesuré et la valeur actuelle nette (VAN) calculée en utilisant un taux d’actualisation approprié.

SROI = (Valeur actuelle nette de l’impact) / (Valeur actuelle nette de l’investissement)

  • Étape 6 : communiquer les résultats aux parties prenantes et leurs éléments de justification.

La signification du ratio SROI peut être exprimée comme suit : un ratio SROI de 3:1 signifie que pour un euro investi, le projet générera un bénéfice sociétal (ou collectif) de trois euros. Le Social Value Network insiste sur le fait que le ratio seul n’indique pas la valeur sociale d’un projet, et que des éléments qualitatifs et descriptifs doivent accompagner ce chiffre.

3. L’exemple des « Smart Solutions » de NTT

Le projet décrit ci-dessous a consisté à réaliser une mesure d’impact complète et un exercice de SROI pour une série de Smart Solutions afin de soutenir la ‘vente conseillée’ de NTT auprès de clients des secteurs public et privé.

Nous nous concentrerons ici sur la solution Occupancy & Notification (O&N) dans le contexte des bureaux, une solution analytique destinée à aider les organisations à minimiser le risque que des personnes violent les normes de distanciation sociale. La solution permet à la fois : 1/ le comptage des personnes, qui entrent et sortent des bureaux, afin de déterminer combien de personnes se trouvent dans une installation et de fournir des informations et des tendances aux visiteurs sur les niveaux d’occupation et les risques associés ; et 2/ de surveiller la densité d’occupation, en effectuant une surveillance prédictive en temps réel et en envoyant des alertes audio ou vidéo lorsque les seuils sont dépassés.

Les organisations sont responsables d’un environnement sûr pour leurs employés et leurs visiteurs. Il est donc essentiel d’améliorer l’expérience clients / employés pour permettre aux entreprises de se développer, en particulier pour sortir de la crise actuelle. Il est également nécessaire de disposer des meilleures données pour planifier les ressources opérationnelles et réduire les coûts : par exemple, même lorsque les entreprises disposent de systèmes de caméras, il est largement admis que la surveillance sur écrans par des agents, devient inefficace après un certain temps.

L’objectif de NTT était donc d’intégrer les impacts résultant de l’utilisation de sa solution pour son propre marketing et de présenter des arguments qui interpellent ses acheteurs potentiels. Pour y parvenir, le travail de mesure d’impact a été organisé autour des quatre tâches suivantes:

1) Identifier les impacts pertinents générés l’offre Smart Solutions de NTT.

2) Analyser les impacts qui génèrent une valeur financière et sociale à partir de sources internes et de références externes.

3) Quantifier les bénéfices dérivés dans chaque contexte spécifique, en appliquant une approche par option de référence et de poids mort.

4) Déterminer une valeur monétarisée des bénéfices, afin d’assurer (i) une intégration dans le modèle quantitatif et (ii) la constitution d’une base de données d’impacts des Smart Solutions.

Ci-après figure une description des principaux résultats identifiés en relation avec la solution O&N qui ont été mesurés et calculés dans le modèle financier en utilisant la méthode SROI.

L’analyse a fait apparaître des résultats et des impacts notamment dans les domaines suivants :

  • La création d’un environnement plus sûr, grâce à l’augmentation des distances sociales à partir de l’information en temps réel du taux d’occupation des installations et des éventuelles infractions. La solution O&N détecte les schémas anormaux et envoie immédiatement des alertes, elle représente donc une alternative rentable au maintien d’un système de vidéosurveillance à commande manuelle. On estime qu’elle permet de réaliser des économies de 20 à 50 % par rapport aux systèmes de sécurité manuels existants. 
  • Disposer d’une capacité d’observation en direct, ce qui permet d’améliorer l’expérience des employés sur leur lieu de travail et d’optimiser leur journée au bureau. La solution O&N permet aux employés d’ajuster leur emploi du temps, par exemple pour éviter les périodes d’affluence à la cafétéria ou d’améliorer les réservations de salles de réunion. La satisfaction du personnel est mesurée par des indicateurs de performance. La solution accompagne les méthodes de management « modernes », en favorisant la flexibilité, la collaboration et la créativité, qui elle-même stimule l’innovation. Sur la base d’éléments de recherche pertinents et d’un scénario d’attribution pondéré, on estime que la solution génère une augmentation de 5 à 8 % de la productivité de l’entreprise utilisatrice.
  • Améliorer l’exploitation des installations grâce à des décisions appuyées par des données. Par exemple, la décision de désinfecter une zone d’un bâtiment pourra être prise en sachant que plus de 50 personnes au total sont passées par cet espace, plutôt que de l’estimer sur une moyenne.
    • La baisse de consommation d’énergie est un autre avantage potentiel, car la solution O&N permet d’optimiser les systèmes de chauffage, de ventilation / climatisation (CVC) et l’éclairage, réduisant ainsi les temps d’arrêt ou l’utilisation excessive, ce qui se traduit par une réduction estimée de 16 à 20 % des coûts énergétiques.
    • Les analyses d’O&N peuvent aider le Facilities Management à s’assurer que les réglementations en matière de santé et de sécurité sont anticipées de manière approfondie, réduisant ainsi leur coût global de gestion.
    • O&N crée également des opportunités potentielles de revenus supplémentaires : une estimation de l’utilisation optimale de la capacité de l’espace de bureau basée sur la détection de l’espace inutilisé, peut permettre à l’occupant de générer des revenus en sous-louant ou en réaffectant l’espace – créant un scénario de déplacement potentiel en fonction de l’environnement propre au client.

Ces points illustrent la variété des impacts, qui seront appréciés dans leur catégorie respective (par ex. les bénéfices directs, les externalités, etc.), mais aussi l’importance de revoir ces valeurs sur la base de scénarios affinés (poids mort / attribution / déplacements), afin d’attribuer des valeurs pertinentes dans le contexte de chaque client.

La monétisation des bénéfices potentiels est généralement en place dans toute entreprise pour les efficacités opérationnelles, par ex. la réduction de la consommation d’énergie = 0,15 $ par KW/h économisé, ou, comme dans le cas d’O&N, les économies directes résultant de la réorganisation du processus de surveillance vidéo (moins de personnel, moins de locaux sécurisés pour le personnel de sécurité). La variation des dépenses réelles en input est ensuite calculée, avant et après l’adoption des nouvelles pratiques, tout en soustrayant les coûts de ces nouvelles pratiques.

Pour les bénéfices indirects et/ou non-intentionnels, il est nécessaire d’appliquer une pondération en fonction de leur matérialité et d’appliquer des fourchettes pour l’estimation de des valeurs.

Pour les bénéfices intangibles, la méthode de monétarisation varie en fonction du type de bénéfice et de données disponibles. Dans le cas présent, la collecte des données, les calculs et les validations ont été effectués conjointement avec les équipes internes de NTT (c’est-à-dire Finance, Produit, Ventes). Dans les cas où il n’y avait pas de données permettant de monétariser les bénéfices ou de formuler des hypothèses satisfaisantes, des estimations ont été faites à partir de la littérature de recherche, d’études de marché disponibles (cabinets de conseil et des universités) et des études de cas publiées sur des situations comparables.

Sur la base de la valeur de ces bénéfices et en utilisant un taux d’actualisation approprié, la valeur actuelle nette des investissements (dépenses d’investissement, coûts de déploiement) et les coûts opérationnels de la solution sur le cycle de vie du projet, a conduit au calcul des ratios SROI et Payback. Ces ratios – ainsi que la prise en compte du contexte qui s’applique à chaque client potentiel de NTT – ont montré dans quelle mesure la solution O&N est une alternative à valeur ajoutée qui génère des bénéfices, tant du point de vue de la trésorerie (par ex. les économies de coûts de personnel) que de la valeur monétarisée (par exemple, l’amélioration de la satisfaction des employés et de la productivité).

Le travail s’est ensuite porté sur l’intégration des impacts et des valeurs d’entrée identifiés dans le processus de conception et de vente des produits de NTT, ainsi que sur la définition d’indicateurs de performance pertinents.

NTT a identifié quatre phases pour s’assurer que la base de données des impacts et le modèle financier étaient construits pour permettre une vente « basée sur la valeur ». Ceci est illustré dans la Figure 1 ci-dessous, où les phases 1 et 2 consistent à utiliser l’impact pour renforcer les discussions avec le client et les phases 3 et 4 d’après-vente permettent d’ajuster et de surveiller les effets attendus ; ceci est développé afin que chaque phase contribue à nourrir les interactions entre NTT et ses clients de bout en bout.

Figure 1 : Identification de l’impact tout au long des quatre phases de la vente basée sur la valeur

4. La valeur d’une approche SROI telle que développée pour NTT

Nous pouvons résumer la valeur de l’approche SROI, telle qu’elle a été utilisée dans le cas présent, par les points de vue suivants, en accord avec le retour d’information des utilisateurs des méthodes d’ACB.

La méthodologie SROI représente une approche compète de l’évaluation de tout projet, car elle vise à calculer tous les impacts positifs et négatifs dans chaque dimension clé, à savoir financière/économique, sociale et environnementale, et tient compte des facteurs externes qui influencent le projet.

Il s’agit d’un outil puissant pour tout décideur (promoteur de projet, vendeur ou acheteur d’une solution) pour parvenir à une utilisation plus efficace et durable des ressources, ce qui est particulièrement pertinent en période de forte contrainte financière.

Les efforts requis pour créer une cartographie d’impact et pour collecter des données auprès des parties prenantes internes et externes peuvent sembler importants, en particulier pour les petites organisations. L’approche menée ici, selon laquelle une grande organisation telle que NTT investit dans un modèle financier de mesure d’impact pour stimuler la vente de ses solutions, est en fait une contribution précieuse à sensibiliser le marché en général, aux impacts générés par les Smart Solutions. Le partage de connaissance des impacts avec ses partenaires commerciaux n’est pas seulement un moyen pour NTT de démontrer sa contribution, mais aussi une démarche visant à influencer l’achat de telles solutions par une communauté d’acheteurs diverse, et ainsi de contribuer à une approche d’achats durables.

Le SROI est également une méthode qui nécessite l’implication des parties prenantes tout au long du processus, depuis la phase de conception du projet jusqu’à la monétarisation des résultats du projet. L’implication des parties prenantes au stade initial d’une étude SROI est un moyen de les responsabiliser, ce qui est également un point fort du point de vue de la gestion du changement. Cela favorise un dialogue ouvert et transparent entre les parties prenantes lors de l’analyse, par ex. des différents scénarios (poids mort, déplacement et attribution) ou des hypothèses pour identifier les indicateurs ou les proxy financiers.

Le SROI est un catalyseur de durabilité, car il permet d’orienter les ressources vers les projets et les solutions ayant le plus grand impact, en fournissant une mesure pour justifier cette ambition de durabilité. Il guide l’organisation dans l’identification d’indicateurs permettant de suivre les progrès, et de clarifier ses objectifs. En outre, la participation active des utilisateurs à ce processus favorise la diffusion du savoir dans l’organisation, en raison de son caractère multidisciplinaire (économique, financier, social, environnemental).

Par ailleurs, il faut noter que, pour ce qui concerne la monétarisation des impacts, le SROI est un exercice subjectif, tout comme la comptabilité financière exige un certain degré d’interprétation. En tant que tel, le SROI s’appuie sur l’expérience et le jugement d’experts pour identifier les indicateurs appropriés et les proxys financiers afin d’établir les hypothèses de calcul. Le jugement des praticiens est donc fondamental, ainsi que l’accès à des données de bonne qualité, qu’il s’agisse des indicateurs d’impact ou des proxy financiers.

Cette question est importante lorsqu’il s’agit d’aborder des concepts tels que l’effet d’aubaine et l’attribution, ou de relever le simple défi d’attribuer une valeur financière à des éléments soft tels que « l’engagement des employés ». C’est la raison pour laquelle une approche SROI complète devrait désigner une « personne ou un groupe de contrôle », en dehors de l’influence du projet, chargé de mesurer et de comparer les résultats au début, pendant et à la fin du projet pour s’assurer que l’attribution est correctement mesurée (cf. dans le cas présent, les phases de « calibrage » et de « suivi des performances », comme le montre la Figure 1 ci-dessus).

En réponse au défi ci-dessus, le Social Value Network suggère que la technique du SROI, qui peut générer un investissement important si elle n’est pas correctement gérée, soit proportionnelle à la typologie d’utilisateur et à l’objectif poursuivi. Ceci souligne l’importance d’informer les utilisateurs en amont, et de s’assurer de la disponibilité des ressources (par exemple, des bases de données avec des indicateurs) pour diffuser la méthode dans les équipes et faire le meilleur usage de la technique. Cela réduira l’investissement nécessaire à la mise en œuvre du SROI et aura un impact positif sur la courbe d’apprentissage des praticiens. Le renforcement des capacités, c’est-à-dire la sensibilisation et le partage d’expériences, aidera les organisations, même les plus petites, à comprendre les avantages de l’outil et à en tirer le maximum de valeur dans un contexte opérationnel.

Conclusion

En conclusion, la technique SROI doit être considérée comme une méthode puissante et complète pour mesurer les impacts socio-économiques et environnementaux. Elle peut s’appliquer à la gestion de projets, aux stratégies de mise sur le marché de produits ou au soutien des ambitions de durabilité (par exemple, l’alignement sur les ODD), dans des situations de prévision et d’évaluation. Il s’agit d’un outil permettant de répondre aux attentes des partenaires commerciaux, des institutions financières ou de toute autre partie prenante.

Le SROI n’est pas seulement un exercice portant sur des données quantitatives. En effet sa principale valeur ne réside pas dans le calcul de ratios, mais plutôt dans l’encouragement à adopter une vision globale pour apprécier la valeur d’un projet. Il est destiné à nourrir le dialogue entre les parties prenantes du projet et son utilisation doit conduire à l’inclusion de plus de dimensions de création de valeur, que la seule valeur financière.

Le SROI a le potentiel d’aider les organisations à prendre de meilleures décisions et à se concentrer sur les importants défis sociétaux à venir, comme le montre la pandémie actuelle. Il s’agit d’une approche précieuse, car elle combine l’analyse coûts-avantages, l’engagement des parties prenantes, les proxy financiers et la recherche d’amélioration des projets.

Comme l’a expérimenté l’équipe de NTT Smart World, le SROI est un outil qui permet de motiver les organisations à penser différemment: c’est une proposition de valeur assez puissante dans le monde d’aujourd’hui.

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